Kaizen - Kaizen

Kaizen içinde kanji

Kaizen, iş faaliyetlerine atıfta bulunan bir kavramdır. sürekli iyileştirmek tüm işlevler ve tüm çalışanları CEO için montaj hattı işçiler. Kaizen (改善) ... Çin-Japon "iyileştirme" kelimesi. Kaizen, satın alma ve satın alma gibi süreçler için de geçerlidir. lojistik, organizasyonel sınırları aşan tedarik zinciri.[1] Sağlıkta uygulanmıştır,[2] psikoterapi,[3] yaşam koçluğu, hükümet ve bankacılık.

Standartlaştırılmış programları ve süreçleri iyileştirerek kaizen, israfı ve fazlalıkları ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır (yalın üretim ). Kaizen ilk olarak Japon işletmeler sonra Dünya Savaşı II, kısmen Amerikalı işletme ve kalite yönetimi öğretmenlerinden etkilenmiştir ve en önemlisi de Toyota Tarzı. O zamandan beri tüm dünyaya yayıldı ve iş ve üretkenlik dışındaki ortamlara uygulandı.[4]

Genel Bakış

Japonca kelime Kaizen Japonca sözlüklerde ve günlük kullanımda "sürekli" veya "felsefe" nin doğal anlamı olmaksızın "daha iyisi için değişim" anlamına gelir. Kelime, İngilizce kelime "ile aynı anlamda, büyük veya küçük, tek seferlik veya sürekli, herhangi bir gelişmeyi ifade eder"Gelişme ".[5] Bununla birlikte, Japonya'da endüstriyel veya iş geliştirme tekniklerinin "kaizen" kelimesiyle etiketlenmesine ilişkin yaygın uygulama, özellikle Toyota'nın öncülüğünü yaptığı uygulamalar göz önüne alındığında, İngilizce "kaizen" kelimesi tipik olarak uygulama önlemlerine uygulanır. sürekli Gelişme özellikle "Japon felsefesine" sahip olanlar. Aşağıdaki tartışma, modern yönetim tartışmaları bağlamında sıklıkla kullanılan kelimenin bu tür yorumlarına odaklanmaktadır. İki kaizen yaklaşımı ayırt edildi:[6]

Point Kaizen

En sık uygulanan kaizen türlerinden biridir. Çok hızlı ve genellikle çok fazla planlama yapılmadan gerçekleşir. Bir şey bozuk veya yanlış bulunur bulunmaz, sorunları düzeltmek için hızlı ve acil önlemler alınır.

Bu önlemler genellikle küçüktür, ayrıdır ve uygulaması kolaydır, ancak çok büyük bir etkisi olabilir.

Bazı durumlarda, nokta kaizenin bir alandaki olumlu etkilerinin başka bir alanda nokta kaizenin faydalarını azaltması veya ortadan kaldırması da mümkündür. Nokta kaizen örnekleri şunlar olabilir: Bir süpervizör tarafından yapılan bir mağaza incelemesi ve kırık malzemeleri veya diğer küçük sorunları bulur ve ardından mağaza sahibinden hızlı bir kaizen yapmasını ister (5S ) bu sorunları gidermek için. Veya bir hat çalışanı, aksama süresini en aza indirmek için ihtiyaç duyulan malzemeleri başka bir sıraya veya üretim hattına daha yakın bir yere yerleştirerek potansiyel bir verimlilik artışı fark eder.

Sistem Kaizen

Sistem kaizeni organize bir şekilde gerçekleştirilir ve bir organizasyondaki sistem seviyesindeki sorunları ele almak için tasarlanmıştır.

Kısa süreli bir üst düzey stratejik planlama yöntemidir.

Line Kaizen

Uçak Kaizen

Birkaç hat birbirine bağlı olduğundan, kaizen hattının bir sonraki üst seviyesidir. Modern terminolojilerde bu, geleneksel departmanlar yerine organizasyonun ürün hatları veya aileleri ve değer akışları şeklinde yapılandırıldığı bir değer akışı olarak da tanımlanabilir. Bir hatta yapılan değişiklikler veya iyileştirmelerin birden çok başka hat veya sürece uygulanması olarak görselleştirilebilir.

Küp Kaizen

Cube kaizen, düzlemlerin tüm noktalarının birbirine bağlı olduğu ve hiçbir noktanın birbirinden kopuk olmadığı durumu anlatır. Bu, Yalın'ın tüm organizasyona yayıldığı bir duruma benzeyecektir. İyileştirmeler, tüm organizasyon, tedarikçiler ve müşteriler dahil olmak üzere, uçakta yukarı ve aşağı veya yukarı veya aşağı yönde yapılır. Bu, standart iş süreçlerinde de bazı değişiklikler gerektirebilir.

Kaizen, amacı basit üretkenliği iyileştirmenin ötesine geçen günlük bir süreçtir. Aynı zamanda, doğru yapıldığında işyerini insanlaştıran, aşırı zor işleri ortadan kaldıran bir süreçtir (Muri ) ve insanlara çalışmaları üzerinde nasıl deneyler yapacaklarını öğretir. bilimsel yöntem ve iş süreçlerinde israfı tespit etmeyi ve ortadan kaldırmayı öğrenme. Sonuç olarak, süreç, işçilere ve üretkenliği artırmaya insancıl bir yaklaşım öneriyor: "Buradaki fikir, kaizen faaliyetlerine katılımı övmek ve teşvik etmek kadar şirketin çalışanlarını da yetiştirmektir."[7] Başarılı uygulama "iyileştirmeye çalışanların katılımını" gerektirir.[8]CEO'dan temizlik personeline ve uygun olduğunda dış paydaşlara kadar bir organizasyonun her seviyesindeki insanlar kaizen'e katılır. Kaizen, en çok Toyota'da olduğu gibi üretim operasyonlarıyla ilişkilendirilir, ancak aynı zamanda üretim dışı ortamlarda da kullanılmıştır.[9] Kaizen formatı bireysel, öneri sistemi, küçük grup veya büyük grup olabilir. Toyota'da bu genellikle bir iş istasyonu veya yerel alan içindeki yerel bir iyileştirmedir ve kendi çalışma ortamını ve üretkenliğini iyileştirmek için küçük bir grubu içerir. Bu grup genellikle bir hat sorumlusu tarafından kaizen süreci boyunca yönlendirilir; bazen hat amirinin kilit rolü budur. Şirketlerde geniş, departmanlar arası ölçekte Kaizen, toplam Kalite Yönetimi makineleri ve bilgi işlem gücünü kullanarak üretkenliği artırarak insan çabalarını serbest bırakır.[kaynak belirtilmeli ]

Kaizen (Toyota'da) genellikle küçük iyileştirmeler sağlarken, sürekli hizalanmış küçük iyileştirmeler ve standardizasyon kültürü, üretkenlikte genel iyileşme açısından büyük sonuçlar verir. Bu felsefe "komuta ve kontrol "iyileştirme programları (ör. İş Süreci İyileştirme) 20. yüzyılın ortalarında. Kaizen metodolojisi, değişiklik yapmayı ve sonuçları izlemeyi ve ardından ayarlamayı içerir. Büyük ölçekli ön planlama ve kapsamlı proje programlaması, yeni iyileştirmeler önerildikçe hızla uyarlanabilen daha küçük deneylerle değiştirilir.[kaynak belirtilmeli ]

Modern kullanımda, belirli bir konuyu bir hafta boyunca ele almak için tasarlanmıştır ve "kaizen yıldırımı" veya "kaizen olayı" olarak adlandırılır.[10][11] Bunların kapsamı sınırlıdır ve bunlardan kaynaklanan sorunlar genellikle sonraki yıldırımlarda kullanılır.[kaynak belirtilmeli ] Kaizen etkinlikleri sırasında kaizenin başarılı bir şekilde uygulanmasına büyük katkı sağlayan bir kişiye "Zenkai" unvanı verilir. 21. yüzyılda, iş danışmanları Çeşitli ülkelerde, müşterilerinin kendi sosyal sorumluluklarını yeniden yapılandırmalarına ve yeniden odaklamalarına yardımcı olmanın bir yolu olarak kaizen çerçevesinin yaygın şekilde benimsenmesi ve paylaşılmasıyla uğraşmıştır. iş süreçleri.

Tarih

Ana makale: İşgal altındaki Japonya'da endüstriyel değişim

Küçük adımlı iş iyileştirme yaklaşımı, ABD'de şu şekilde geliştirilmiştir: Endüstri İçi Eğitim programı (TWI İş Yöntemleri).[12] Arzu edilen hedeflere ulaşmak için büyük, radikal değişiklikleri teşvik etmek yerine, bu yöntemler kuruluşların küçük iyileştirmeler, tercihen aynı gün uygulanabilecek iyileştirmeler yapmalarını tavsiye etti. Bunun başlıca nedeni, İkinci Dünya Savaşı sırasında savaş ekipmanının üretiminde büyük ve yenilikçi değişiklikler için ne zaman ne de kaynakların olmamasıydı.[13] Yaklaşımın özü, mevcut iş gücü ve teknolojilerin kullanımını iyileştirmeye geldi.

Bir parçası olarak Marshall planı sonra Dünya Savaşı II Amerikan işgal kuvvetleri Japon endüstrisinin yeniden inşasına yardımcı olmak için uzmanlar getirirken, Sivil İletişim Bölümü (CCS) genel materyalin bir parçası olarak istatistiksel kontrol yöntemlerini öğreten bir yönetim eğitimi programı geliştirdi. Homer Sarasohn ve Charles Protzman 1949-1950'de bu kursu geliştirdi ve öğretti. Sarasohn önerilir W. Edwards Deming istatistiksel yöntemlerde ileri eğitim için.

Ekonomik ve Bilimsel Bölüm (ESS) grubu da Japon yönetim becerilerini geliştirmekle görevlendirildi ve Edgar McVoy, Lowell Mellen doğru şekilde kurmak için Japonya'ya Endüstri İçi Eğitim 1951'de (TWI) programları. ESS grubunun, TWI'nin üç "J" programını tanıtmak için bir eğitim filmi vardı: İş Talimatı, İş Yöntemleri ve İş İlişkileri. "Dört Adımda İyileştirme" başlıklı (Kaizen eno Yon Dankai) böylece kaizen'i Japonya'ya tanıttı.

Japonya'da kaizen'in öncüsü, tanıtımı ve uygulanması için, Japonya İmparatoru ödüllendirildi Kutsal Hazine Nişanı 1960 yılında Dr. Deming'e. Daha sonra, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) yıllık Deming Ödülleri Ürünlerin kalite ve güvenilirliğinde başarı için. 18 Ekim 1989'da JUSE, Deming Ödülü -e Florida Gücü ve Işık Co. (FPL), proses ve kalite kontrol yönetimindeki olağanüstü başarılarından dolayı ABD merkezli olup, onu Japonya dışında Deming Ödülü'nü kazanan ilk şirket haline getirmiştir.[14]

Uygulama

Toyota Üretim Sistemi herhangi bir anormallik durumunda tüm hat personelinin hareketli üretim hattını durdurmasının beklendiği ve amirleriyle birlikte kaizen başlatabilecek anormalliği çözmek için bir iyileştirme önerdiği kaizen ile tanınır.

PUKÖ döngüleri[15]

Kaizen aktivitesinin döngüsü şu şekilde tanımlanabilir: "Planla → Yap → Kontrol Et → Harekete Geç". Bu aynı zamanda Shewhart döngüsü, Deming döngüsü veya PUKÖ.

PUKÖ ile birlikte kullanılan diğer bir teknik, 5 Neden bir biçim olan sorun kaynağı çözümlemesi burada kullanıcı, meydana gelen bir hata hakkında beş "neden" sorusu sorar ve sonraki her soruyu bir öncekinin cevabına dayandırır.[16][17] Normalde tek temel nedenden kaynaklanan bir dizi neden vardır,[18] ve kullanılarak görselleştirilebilirler balık kılçığı diyagramları veya tablolar. Beş Neden kişisel gelişimde temel bir araç olarak kullanılabilir,[19] veya zenginlik yaratmanın bir yolu olarak.[20]

Masaaki Imai bu terimi kitabında ünlü yaptı Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı.[1]

İçinde Toyota Way Fieldbook, Liker ve Meier sürekli iyileştirmeye yönelik kaizen blitz ve kaizen patlama (veya kaizen olayı) yaklaşımlarını tartışıyor. Bir kaizen saldırısı veya hızlı iyileştirme, belirli bir süreç veya faaliyete odaklanmış bir faaliyettir. Temel kavram, atıkları tanımlamak ve hızlı bir şekilde ortadan kaldırmaktır. Diğer bir yaklaşım, kaizen patlamasıdır, bu, belirli bir süreçteki belirli bir kaizen aktivitesi değer akışı.[21] Kaizen kolaylaştırıcıları genel olarak[Gelincik kelimeler ] Kaizen projesini denemeden önce eğitim ve sertifikasyondan geçin.[kaynak belirtilmeli ]

1990'larda Profesör Iwao Kobayashi, 20 Anahtar İşyeri İyileştirme adlı kitabını yayınladı ve "20 Anahtar" adlı pratik, adım adım iyileştirme çerçevesi yarattı. Bütünsel ve sürdürülebilir bir değişime ulaşmak için iyileştirilmesi gereken 20 operasyon odak alanı belirledi. Daha da ileri giderek bu 20 odak alanının her biri için 5 uygulama seviyesini belirledi. Odak alanlarından 4 tanesine Temel Anahtarlar denir. 20 Anahtar'a göre, şirkette güçlü bir anayasa oluşturmak için bu temel anahtarların diğerlerinden önce başlatılması gerekiyor. Dört temel anahtar şunlardır:

  • Anahtar 1 - 5S metodolojisine dayanan, Çalışmayı Kolaylaştırmak için Temizlik ve Organizasyon.
  • Anahtar 2 - Hedef Hizalama / Sistemi Rasyonalize Etme
  • Anahtar 3 - Küçük Grup Faaliyetleri
  • Anahtar 4 - Öncü ve Site Teknolojisi

popüler kültürde

Kaizen-85, eğlence uzay gemisindeki yapay zekanın adıdır Nautilus oyunda Etkinlik 0.

Kaizen, Trader Joe’nun 7 temel değerinden biridir.

Ayrıca bakınız

Referanslar

Notlar

  1. ^ a b Imai, Masaaki (1986). Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı. New York: Random House.
  2. ^ Weed, Julie (10 Temmuz 2010). "Fabrika Verimliliği Hastaneye Geliyor". New York Times.
  3. ^ M. M. Feldman (1992). "Psikoterapide denetim: Kaizen kavramı" (PDF). Psikiyatri Bülteni. Kraliyet Psikiyatristler Koleji. s. 334–336.
  4. ^ Avrupa Japonya Merkezi, Ekip Performansını İyileştirmek için Kaizen Stratejileri, Ed. Michael Colenso, Londra: Pearson Education Limited, 2000
  5. ^ "Debunked:" kaizen = Japon sürekli iyileştirme felsefesi"". Alındı 2009-08-15.
  6. ^ Clary, Scott Douglas (2019-07-27). "Kaizen, Doğu İş Felsefesinde Uzmanlaşmak". ROI Aşırı Yüklemesi. Alındı 2019-07-27.
  7. ^ Tozawa, Bunji; Japonya İnsan İlişkileri Derneği (1995). İyileştirme motoru: çalışanların katılımıyla yaratıcılık ve yenilik: Kaizen teian sistemi. Verimlilik Basın. s. 34. ISBN  978-1-56327-010-9. Alındı 6 Şubat 2010.
  8. ^ Laraia, Anthony C .; Patricia E. Moody; Robert W.Hall (1999). Kaizen Blitz: üretkenlik ve performansta hızlanan atılımlar. John Wiley and Sons. s. 26. ISBN  978-0-471-24648-0. Alındı 6 Şubat 2010.
  9. ^ "Kaizen'i İmalat Dışı Sektörlere Uygulamak İçin Beş Neden". 6sigma.us. Alındı 31 Mart, 2015.
  10. ^ Hamel, Mark (2010). Kaizen Etkinlik Saha Kitabı: Etkili Etkinlikler için Temel, Çerçeve ve Standart Çalışma. İmalat Mühendisleri Derneği. s. 36. ISBN  978-0-87263-863-1. Alındı 20 Nisan 2013.
  11. ^ Karen Martin; Mike Osterling (5 Ekim 2007). Kaizen Etkinlik Planlayıcısı. Verimlilik Basın. s. 240. ISBN  1563273519.
  12. ^ Graupp P., Wrona B. (2015). TWI Çalışma Kitabı: Süpervizörler için Temel Beceriler. New York: Verimlilik Basını. ISBN  9781498703963.
  13. ^ Misiurek, Bartosz (2016). TWI ile Standart Çalışma: Üretim ve Hizmet Süreçlerinde İnsan Hatalarının Ortadan Kaldırılması. New York: Verimlilik Basını. ISBN  9781498737548.
  14. ^ ABD Ulusal Arşivleri - SCAP koleksiyonu - PR News Wire[kaynak belirtilmeli ]
  15. ^ "PUKÖ ile İlk Adımı Atmak". 2 Şubat 2009. Arşivlenen orijinal 28 Ekim 2010'da. Alındı 17 Mart 2011.
  16. ^ 5 Neden
  17. ^ "Temel Nedeni Belirleyin: 5 Neden". Alındı 24 Ekim 2013.
  18. ^ "5-Neden'e Giriş". 2 Nisan 2009. Arşivlenen orijinal 28 Ekim 2010'da. Alındı 1 Şubat 2011.
  19. ^ "5 Neden ve 5 Nasıl - Açıklık Sadece İki Soru Uzaktayken". Arşivlenen orijinal 14 Şubat 2017. Alındı 13 Şubat 2017.
  20. ^ http://northdenvernews.com/what-are-realistic-ways-to-become-rich/
  21. ^ Liker, Jeffrey; Meier, David (2006). Toyota Way Fieldbook. New York: McGraw-Hill.

daha fazla okuma

Dış bağlantılar